教培機構如何做好員工激勵？
在機構校區運營管理過程中，對于團隊成員的激勵是非常重要的，不僅是推動員工工作動力的手段，也是公司文化塑造與人才培養的重要戰略。
尤其是在年底，做好員工的動員以及保證團隊的穩定性，團隊激勵尤為重要。要想帶好一個團隊，不能把“激勵”僅僅看成是一種推動員工動力的手段，而是要把“激勵”放在一個戰略高度，作為一種公司文化塑造與培養，才可以把激勵真正做到潛移默化。
關于如何做好員工激勵，我們主要圍繞以下3個方面來講：績效激勵、股權激勵、獎金/晉升進度。
1股權激勵
對骨干員工進行股權激勵，無論是股權激勵還是現金或者物質激勵最終的目的都是讓骨干員工產生歸屬感，股權激勵要搭配一些短期激勵來實行。
短期激勵方面，可以每年發布全年學校薪酬標準，必須是公開的。個人能力和薪酬掛鉤，也要和社會水平掛鉤。
福利方面，最大的問題是房子，公司對部分骨干有無息或低息貸款，幫助他們把首付解決。當然，這個要根據機構的具體情況來制定。
長期的激勵方面，骨干員工每年享有分紅權，根據當年貢獻大小，以獎勵金除以當年學校估值。第二，分紅權逐年累積，每個級別有個上限，如員工不進步了，分紅權的額度就到頭了。
總的來說，股權激勵制度在不同的階段，要用不同的激勵方法。
也就是說，固定不變的激勵形式是不能長期存在的。等到發展到高級的階段，再用新的方法。制度不是一次定完就了事的，會在不斷發展中逐漸完善起來。
2績效激勵
有的機構可能為了調動老師工作積極性，設置的是收入提成制。老師的積極性有了，收入提高了，但他們也不愿意分享成功經驗了，這是怎么回事呢？
問題首先出在制度上。
收入提成制可以更好地調動老師工作積極性，但是如果過度強調個人的績效指標而忽視團隊的績效指標，就容易造成團隊缺少合作氛圍。
每個人都從自己的角度考慮問題，老師們只在乎自己的提成，一心想自己的學生數增多，相互之間戒備心增強，反而不利于團隊成長。
因此，建議在績效考核中加入團隊績效指標，把幫助其他老師成長、進行經驗分享也作為績效考核。
此外，你還可以在晉升制度上設計一些原則。比如，優先提拔樂于為團隊貢獻價值的老師，而職稱和職位的提高不僅是名譽上的獎勵，也配合相應的更高的薪酬提成，鼓勵團隊成員輸出價值。
簡單說，就是把老師能夠提供的價值都具體化，才能給到他們足夠的動力去做這些事。
3獎金、晉升激勵
曾聽一位校長跟講師提出過這樣的問題：
機構本來有5位老師，后來只剩下了2位，問其原因，他說可能是因為薪酬，因為他給5位老師設置了5種不同的薪資體系，老師私下溝通后非常不滿，因此選擇離職。
表面來看，這個薪酬體系比較個性化，但深究它的最大漏洞則是沒有形成透明、公平的制度體系。
一個健康、透明的薪資制度，是員工穩定的最大保障，教培行業尤其如此。
總體來說，教培機構的薪資構成包含5個方面：
1. 基本工資（基本工資參照當地的最低工資標準就行，但是隨著老師的資歷增長，每年也可以適度提高底薪。）
2. 招生獎金
3. 課時費
4. 續班提成
5. 績效獎金
其他績效獎金則可以根據老師從市場上拿到的家長的信息、是否認真備課、是否有家長投訴等方面考察。
舉個例子：
某機構的基本工資為1400，招生獎金占到收費總金額的5%；
課耗提成占每月學生實際消耗金額的10%；
續班獎金，可以根據續報比例直接分梯度按比例分錢，一種是按續報率給課時費定級，一學期結束后占續班收費金額的6%。
希望這個例子能讓你明白教培機構薪資設計背后的邏輯，然后再結合當地以及校區的實際情況，合理設置適合你自己的薪酬體系！
當然，除了金錢物質上的激勵，職場晉升也是一個不錯的方式。
對待優秀的員工，我們首先要做到充分尊重他，承認他的能力。畢竟老師課程講得好，是會給我們帶來利潤的，但是這樣的老師更不容易管理，比如消極怠工。
很多情況下是因為我們沒有給老師設計科學的晉升體系，老師一旦發現自己沒有好的升職空間，也就不會有進步的動力，就會倚老賣老，所以我們首先要做的就是要給他設定新的發展方向。
其次，要有意識把教研體系建立好，我們要讓老師意識到課程教得好是集體教研的結果，如果他走了也會有其他老師能接他的班，也能把課程帶好，只要有系統的教研工作，我們就會有更多優秀的講師，這樣他就不會覺得自己比其他人特殊。
最后，您可以在適當的場合讓這位優秀的老師擔任一些管理工作，讓他參與學校的規章制度的制定，讓他做一些分享，甚至讓他負責規章制度的傳達，這樣他為了樹立自己在集體中的權威，就會更愿意率先遵守規章制度。
對于一個機構來說，做好員工激勵，不僅能夠有效提高員工的工作激情，對機構分配的任務盡心盡責、全力以赴，而且還會有安心下來長期待在機構的決心。機構想要長期穩定發展下去，這一點很關鍵。
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